El proceso de Control : fases

| junio 22, 2011 | 0 Comentarios

Una de las características de la función de control más destacada es su configuración como un proceso por fases o etapas. Se necesitan dar cuatro pasos para desarrollar por completo el proceso de control:

a) Establecimiento de estándares de actuación. Estos estándares se derivarán de los objetivos originalmente establecidos durante la planificación y serán concretos y medibles. De este modo, un objetivo que diga mejorar la productividad en un 10 por cien puede ser traducido a un estándar de actuación de 110 unidades producidas por trabajador y turno de trabajo.

b) Medición de los resultados reales. Es esencial el hallazgo de un método económico y fiable que mida la actuación o los resultados realmente conseguidos. Como podría ser, por ejemplo que cada vez que un operario terminara una pieza, el hecho fuese automáticamente registrado por un mecanismo de recuento y transmitido a un sistema informático.

c) Comparación de los resultados reales con los estándares. Esto se hace a menudo en base a un informe diario de ordenador que le proporciona al director del departamento, al lado de los correspondientes estándares, las cifras totales de producción alcanzadas por todos y cada uno de sus trabajadores.

d) Adopción de acciones correctoras. Si la desviación es juzgada como dentro de los márgenes de tolerancia, el directivo deja que sigan las tareas sin introducir cambio alguno. Si por el contrario se estima que la desviación es excesiva, es responsabilidad del directivo hacer los pertinentes cambios para conseguir unos resultados en línea con el estándar.

Los cambios que se necesiten para corregir una actuación insatisfactoria pueden tener múltiples finalidades. Los materiales entregados pueden ser defectuosos; los trabajadores pueden estar mal entrenados o escasamente motivados; o el equipo necesitar una reparación o ser incapaz de funcionar con la suficiente rapidez o precisión para igualar los estándares. Puede también que el proceso necesite ser diseñado de nuevo o los programas necesiten una mejor coordinación.

Hay siempre la posibilidad de que las metas originales fueran demasiado ambiciosas y puedan ser reducidas a términos más viables. También puede ocurrir que los estándares hayan sido fijados de forma improcedente.

Las desviaciones no tienen por que estar siempre por debajo de los estándares; a veces también pueden reflejar resultados por encima de los niveles establecidos. Si tal cosa ocurriese, puede ser motivado por dos factores: que han surgido inopinadamente ciertas condiciones favorables o que los objetivos y los estándares han sido establecidos demasiado bajos y necesitan, por tanto, ser elevados.

1. REQUISITOS DEL CONTROL

Para poder ser efectivo el control demanda una serie de requisitos y características:

1.1.Claridad y simplicidad. Todos los participantes deben entender perfectamente que es lo que se pretende con él. La claridad y la simplicidad en el sistema de control incidirá positivamente en su eficacia. A medida que se descienda en el organigrama de la empresa, menor deberá ser el grado de complejidad del sistema.

1.2.Adaptabilidad. El sistema de control debe incorporar mecanismos capaces de adaptarse a las condiciones cambiantes del entorno. El control nunca debe constreñir la actividad empresarial.

1.3. Eficacia y eficiencia. Las señales deberán generarse en el momento oportuno, lo más rápidamente posible y las medidas correctoras aplicarse en el momento idóneo para que generen los efectos esperados. Además, el control debe justificar su coste.

1.4. Continuidad. Con carácter general el control ha de efectuarse con regularidad. Aunque en determinadas actividades, baste un control en momentos muy concretos de tiempo.

1.5.Adecuación y aceptación por los miembros de la organización. Los controles deberán adaptarse a las personas a las que se dirigen, y al objeto y función que se controla. El control, además, para que sea aceptado por todos, debe ser operativo y significativo, es decir, que se controle a las variables o actuaciones más relevantes, y no sólo a las más fáciles de controlar. El sistema debe estar diseñado sobre criterios rigurosos, objetivos e imparciales.

1.6. Enfoque sobre puntos estratégicos. Deben controlarse áreas donde las desviaciones sobre los estándares sean más relevantes o generen consecuencias más graves. Los controles son más efectivos cuando se aplican selectivamente en puntos críticos que cuando se utilizan indiscriminadamente para determinar el éxito o fracaso de una actividad u operación.

Si se cumplen estos requisitos, es fácil que el control sea entendido por todos los miembros como una forma de prevenir y corregir problemas, evitando caer en algunas dificultades asociadas al control, como el sentido represivo, y generador de ansiedad que a veces se incorpora en quienes lo soportan, favoreciendo incluso que se produzca un falseamiento de la información. No hay que olvidar que el control, como el resto de las funciones no es un fin en si mismo sino un medio para conseguir los objetivos.

2. TIPOS DE CONTROL

Los controles pueden ser adecuadamente definidos por el instante, propósito o lugar de aplicación.

2.1. Controles preliminares o preventivos. Son los realizados antes de que el proceso comience. Por ejemplo, las materias primas son inspeccionadas y contadas para evitar que el proceso sufra demoras.

Los recursos financieros se revisan a fin de asegurarnos de que tendremos disponible suficiente dinero para pagar las facturas a su presentación. La maquinaria se comprueba para ver si está en buenas condiciones de funcionamiento.

2.2. Los controles Concurrentes/Direccionales. Se aplican mientras el proceso de conversión tiene lugar. Se comprueban, por ejemplo, las temperaturas y las presiones para ver si están dentro de las condiciones prescritas; las piezas se inspeccionan mientras circulan a lo largo de la cadena de montaje. Las desviaciones con respecto a los estándares les indican a los operarios o a los supervisores si hay o no que tomar alguna acción correctora. Algunos controles concurrentes tienen la alternativa si/no o pasa/no pasa , es decir, el control determina si el proceso puede continuar o si debe pararse para ser corregido antes de ponerlo en marcha de nuevo; o también si el producto se acepta o se rechaza. Otros controles concurrentes presentan un carácter direccional. En este caso, según sea el grado de desviación se pone al proceso gradualmente en línea sin pararlo.

2.3. Los controles retro informativos y los postoperativos. Son algo parecidos, pues todos los controles poseen un determinado grado de retroinformación. En efecto, en el momento en que se hace la comparación y se detecta una desviación, la información es devuelta al operador o al supervisor del proceso para que tome la acción correctora oportuna. A mayor escala, sin embargo, las medidas y comparaciones efectuadas después de acabadas las tareas, sirven de guía para planificaciones futuras, como así mismo para determinar nuevos objetivos.

Aún cuando se efectúen mediante sistemas automáticos, los controles son caros de instalar y de mantener. Además, los sistemas pueden adolecer de hipercontrol, que es cuando los operadores y los supervisores de los procesos se encuentran con que tienen que tomar demasiadas medidas correctoras. Por ello, como ya se dijo anteriormente, el criterio a aplicar es el de colocar estratégicamente los controles en aquellos lugares donde tiene más posibilidad de detectar deficiencias, antes de que resulten incorregibles y en aquellos puntos clave que tengan un mayor impacto en el éxito o fracaso de la operación, de aquí, a esto se le denomina controles de puntos clave o estratégicos. Por regla general, existen puntos clave en cualquiera de las tres grandes áreas de actividades que integran el ámbito operativo de una empresa:

a. Actividades de Fabricación.

 

Aquí los controles se destinan principalmente a las compras e inventarios, programas de producción, estándares productivos y de costes y a la calidad de los productos y de los procesos.

b. Recursos Humanos.

Aquí los controles tienen especialmente que ver con la dimensión de las plantillas, el coste de personal, absentismo y retrasos, quejas y con el nivel de actuación.

c. Actividades Financieras

En estas se controlan las captaciones de fondos y su composición, los ingresos, los gastos y la administración del dinero líquido.

 

Categoría: 04. Administración y Gestión de la Empresa

Sobre el autor ()

Hola! Soy Gonzalo, tengo 23 años y soy Profesional Técnico de la carrera de Mantenimiento de Maquinaria de Planta del Instituto Superior Tecnológico TECSUP con especialización en Gestión del Mantenimiento. Les doy la bienvenida a este website creado y dirigido por amigos que tienen como objetivo principal brindar información de calidad a nuestros lectores.

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