Indicadores de Aprendizaje y Crecimiento

| septiembre 13, 2011 | 0 Comentarios

Las personas son el mayor capital de la empresa. Los indicadores medirán el liderazgo, la capacidad participativa y el crecimiento del personal en responsabilidad e iniciativa:

La selección definitiva de los indicadores que han de formar el cuadro de mando puede ayudarse mediante el estudio crítico de los inicialmente elegidos, de acuerdo con un cuadro de evaluación que pueda someterse a los agentes interesados. De esta forma y, mediante el tratamiento estadístico de múltiples valoraciones individuales o grupales, puede alcanzarse un consenso sobre los indicadores finalmente escogidos por la organización.

El cuadro de valoración podría ser del tipo siguiente:

Independientemente de la vinculación con la estrategia, obtenida de las valoraciones reflejadas por el cuadro anterior, la conexión de los indicadores seleccionados con los principios corporativos, que son los que intentan reflejar más claramente la citada estrategia presente y futura de la organización, debe realizarse con el máximo rigor con objeto de que la dirección adquiera el completo convencimiento de su adecuación para lograr el éxito y eficacia de las acciones que de dichos índices se derivan.

La gestión de calidad total suministra una herramienta precisa para este tipo de vinculaciones, como puede ser el QFD o Despliegue de la Función Calidad, puesta en marcha en Mitsubhisi por el profesor Yoki Akao de la Universidad de Tamagawa, en la década de los 70, para poder desarrollar mejores diseños en mucho menor tiempo que la competencia.

Se trata de relacionar los “Qués” con los “Cómos” mediante una matriz que pueda ser analizada y valorada por los componentes de un grupo de trabajo. En este caso particular, los “Qués” serían los principios corporativos que definen la estrategia y los “Cómos” los indicadores que forman parte del CMI.

En esta matriz se han señalado por puntos oscuros las correlaciones intensas entre los diversos indicadores y los objetivos o principios corporativos, con puntos grises las correlaciones medias y con puntos blancos las correlaciones débiles. Cuando no existe ninguna relación entre el indicador y el objetivo se deja la casilla en blanco.

A la vista de las correlaciones existentes se puede observar que algunos principios corporativos se encuentran vinculados a varios indicadores, lo cual significa que este punto de la estrategia ha sido suficientemente atendido en el CMI. Otros objetivos, sin embargo, tienen muy escasa representación, como le ocurre al principio corporativo nº 5, el cual posee simplemente cuatro indicadores que se vinculan débilmente con él y otro que tiene una vinculación de tipo medio, lo cual indica, con toda seguridad, que este punto de la estrategia ha sido poco desarrollado en el Cuadro de mando Integral.

De esta forma se puede comprobar el grado de desarrollo de la estrategia de la organización y en este momento podrán corregirse aquellas insuficiencias o descompensaciones que puedan observarse, a fin de que, verdaderamente, el CMI pueda representar un conjunto integrado y equilibrado de programas de acción para alcanzar la excelencia.

Una vez valorados y elegidos los indicadores idóneos para el eficaz desarrollo de la estrategia, puede utilizarse la matriz del QFD que hemos preparado para que quede fijada la confluencia entre los primeros y la segunda, tanto a efectos de la mentalización de los empleados como del adecuado control de los efectos que el cumplimiento de los índices puede suponer para la ejecución de la estrategia.

La conformación del Cuadro de Mando Integral como herramienta de gestión no debe limitarse al establecimiento del cuadro de indicadores y a su publicidad entre los responsables de su cumplimiento, ya que más que una simple herramienta, el CMI supone un auténtico sistema de gestión que debe estar reflejado en el correspondiente Manual, el cual ha de contener la descripción detallada de las siguientes acciones:

  • Métodos de medida de los indicadores
  • Responsabilidad de la medición
  • Plazos en que deben ser cumplimentados
  • Responsabilidad de la actuación sobre los indicadores
  • Asignación de los recursos necesarios
  • Vinculación con los incentivos personales

Ya se ha determinado anteriormente la necesidad de que la estrategia enunciada alcance al ámbito global de las actuaciones de la organización y por ello los indicadores deben regir la actividad de la totalidad del personal. Dado que no siempre es posible abarcar con el CMI las orientaciones para dirigir las actividades de todos los empleados, deben diseñarse cuadros para su aplicación en cascada en las distintas unidades de negocio de forma que pudieran llegar, incluso, a nivel individual.

Algunos autores recomiendan la confección de una ficha por cada indicador en la que puedan quedar reflejados la perspectiva a la que pertenece, el o los responsables del cumplimiento, una descripción detallada del objetivo, su fórmula de cálculo, las fuentes de los datos y su calidad, así como las acciones a desarrollar para conseguir el cumplimiento del índice en las mejores condiciones de eficiencia.

 

Categoría: 11. El Balance Score Card (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI)

Sobre el autor ()

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