La Estructura Organizativa

| junio 21, 2011 | 0 Comentarios

Organización es la segunda función tras la planificación. La planificación nos dice qué vamos a hacer; la organización, de qué forma lo haremos. Sin embargo, el uso del término organización suele ser a veces confuso. Este término admite dos acepciones:

a. En un sentido subjetivo supone una consideración institucional del término, refiriéndose a un sistema social que combina coordinadamente medios materiales y humanos con el propósito de alcanzar un fin común, sirviéndose para ello de un conjunto de principios y formas de actuación y relación.

b. En un sentido objetivo debe ser entendido como estructura organizativa, como la ubicación de las distintas partes de la organización, es decir, como elemento integrador de las actividades de la empresa en la búsqueda de una finalidad.

 

1. CONCEPTO

La definición de estructura organizativa debe contener tres elementos:

1.1.Ámbito: La estructura debe recoger la existencia de un modelo de coordinación e interacción entre los miembros de la organización. Debe ser un modelo de asignación de tareas y responsabilidades.  Dos son los procesos que definen el dominio: diferenciación e integración.

Diferenciación:

Cada unidad se constituye en un subsistema con modelos estructurales diferentes a los de otras áreas, los cuales dependen del tipo de actividad que desarrollen.

Integración:

Es decir la colaboración entre las distintas áreas funcionales y la diversidad de las estructuras formales de dichas áreas para unificar y alcanzar los objetivos.

 

1.2. Tabilidad: La estructura debe ser estable al objeto de que se puedan establecer zonas que permitan cierta regularidad de funcionamiento.

La estructura representará un estado de equilibrio entre las distintas estrategias de comportamiento de los individuos y grupos participantes en la organización, lo que supone establecer reglas de juego que aseguren la supervivencia de la entidad.

 

  • Carácter formal e informal de la estructura: La estructura tiene una naturaleza dual.

La estructura formal

Es aquella que recoge las relaciones entre los miembros de la organización y que la dirección establece de forma consciente.

La estructura informal

Es aquella que recoge las relaciones no previstas por la dirección y que surgen de forma espontánea entre los miembros de la organización.

 

Una vez aclarado esto se podría definir la estructura organizativa como aquel conjunto de relaciones que se aplican, con la supervisión de la dirección, para facilitar la división de tareas y su posterior coordinación, con la intención de lograr los objetivos, vinculando de manera estable los comportamientos de los individuos y grupos pertenecientes a la organización.

 

2. DIFERENCIACIÓN DE ACTIVIDADES: DEPARTAMENTALIZACIÓN

A medida que una empresa va adquiriendo dimensión, la necesidad de agrupar sus actividades y empleados según algún criterio se va haciendo imperiosa. Llega un momento en que el jefe debe distribuir parte de sus funciones y ello le obliga a separar obligaciones y personas.

La departamentalización es el proceso de asociar a los miembros de una organización en función de un criterio relevante para su actuación.

Así surgen las llamadas unidades organizativas o departamentos. Los organigramas son gráficos en los que se representan los departamentos y las relaciones que existen entre ellos. Los principales tipos de departamentalización que se aplican en la práctica son:

1.Departamentalización por funciones:

La agrupación de los distintos miembros de la organización será en función de las funciones desarrolladas en cada departamento, así en una empresa estándar tendríamos el área de marketing, de producción o de financiación, aunque por supuesto no siempre encontramos estos tres departamentos, sino que dependiendo del sector de actividad y de las características de la empresa podremos tener otras divisiones. El trabajo de cada unidad organizativa puede subdividirse, a su vez, en otras unidades. Por ejemplo, dentro del departamento de marketing pueden encontrarse el departamento de investigación de mercados, el de publicidad y el de promoción, etc.

2.Departamentalización por territorios:

La división geográfica o territorial del trabajo es frecuente en los departamentos de marketing.

Es aconsejable cuando la empresa realiza su actividad en territorios heterogéneos entre sí.

3.Departamentalización por productos:

Las empresas que elaboran productos muy diferentes o distintas clases de productos se dividen en muchas ocasiones creando un departamento para cada producto o tipo de productos.

4.Departamentalización por procesos:

En el área de fabricación es frecuente la división del trabajo en varias fases de las que se encarga un departamento distinto.

5.Departamentalización por clientes o por canales de distribución.

En algunas empresas y en algunos departamentos, como el de distribución, es frecuente que la departamentalización se realice en función de los diversos tipos de clientes que tienen y de los intermediarios que utilizan. Por ejemplo una empresa de bebidas puede tener un departamento de ventas dedicado a hostelería y otro dedicado a la venta en hipermercados y grandes superficies.

 

3. DIMENSIONES ESTRUCTURALES

Una vez definido el concepto de estructura organizativa, debemos estudiar cuáles son las dimensiones a analizar para establecer un diseño completo de dicha estructura.

3.1. Autoridad y responsabilidad.

El mecanismo elemental mediante el cual se coordinan las actividades es el rol directivo, de tal forma que a un individuo por estar situado en un determinado nivel jerárquico, se le reconoce capacidad, autoridad para dirigir y coordinar la actuación de sus subordinados. La organización por tanto se concibe como un conjunto de niveles jerárquicos cada uno de los cuales posee una determinada dosis de autoridad y responsabilidad. El número de niveles afecta a las posibilidades de comunicación y coordinación. Una estructura alta, con muchos niveles jerárquicos favorece la coordinación, pero tiene más   posibilidades de que las comunicaciones que fluyen a través de ella se distorsionen. En una estructura baja ocurre lo contrario.

3.2. El alcance del Control.

Se puede definir el alcance del control como el número de subordinados que depende de un supervisor. Dicho alcance se relaciona con la altura de la organización.

Ésta tendrá más niveles cuantos menos subordinados se coloquen bajo el mando de un supervisor: por el contrario, si el tramo del control es amplio la organización se achatará.

  • La estructura ancha tiene las siguientes ventajas:
Hay una mejor comunicación, al existir menos niveles.
Las personas se sienten más próximas a la alta dirección.
Se alienta la iniciativa individual de los subordinados.
Los empleados de nivel más bajo tienen más responsabilidad

 

  • La estructura alta presenta las siguientes ventajas:
Facilita la especialización de los directivos.
Ofrece mayores posibilidades de control del personal.

Al haber mayor número de niveles, los empleados tienen más posibilidades de promoción.

En general, se entiende que el número máximo de subordinados que podrá ponerse al mando de un supervisor dependerá de:

a).Similitud de los trabajos. Cuanto más parecidas sean las tareas que realizan los subordinados, más recomendable será ampliar el número del tramo de control.

b).Interacciones habituales. Cuanto más frecuentes e intensas sean las relaciones individuales o de grupo en la actividad laboral cotidiana, el tramo de control tenderá a reducirse.

c).Dispersión geográfica. Cuanto más separados, desde un punto de vista físico, esté los centros de trabajo o los lugares de desplazamiento normal, menor será el número de personas aconsejable para revisar.

d).Grado de novedad de los problemas. Cuanta menor incidencia tenga la aparición de situaciones inéditas y complejas, y más se puedan aplicar reglas y procedimientos en la organización, tanto mayor será el incremento que podrá experimentar la cifra de subordinados directos.

e). Capacidad del jefe y los subordinados. Cuanta mayor sea la formación de las personas, más aumentará la amplitud de dirección, sin menoscabo de la eficacia y la eficiencia.

Los problemas de integración serán mayores, y menor el número de subordinados cuanto más complejas y diferenciadas sean las tareas a desempeñar. Aunque el empleo de procedimientos preestablecidos o de personal convenientemente entrenado puede atenuarlos. Por otro lado, debemos tener en cuenta que los directivos no se dedican exclusivamente a la supervisión, sino que cada nivel tiene otras funciones administrativas y de soporte, por lo tanto, un alcance del control estrecho no se corresponde necesariamente con una supervisión estricta, sino que dependerá del porcentaje del tiempo destinado a tal actividad.

4. Centralización y Descentralización.

En la organización de la empresa ha de decidirse el grado de autoridad que corresponde a cada puesto directivo. La concentración se produce cuando la mayoría de las decisiones importantes corresponden a pocos puestos.

Cuando esa concentración de capacidad de decisión se produce en la cúspide de la organización, se denomina centralización. Por el contrario, en las organizaciones descentralizadas a los puestos de niveles organizativos más bajos le corresponden cierta capacidad para tomar decisiones, es decir, cierto grado de autonomía y de responsabilidad.

El nivel de descentralización será mayor:

1.Cuanto más grande sea el número de decisiones tomadas en los niveles inferiores de una organización

2.Cuanto más importantes sean las decisiones tomadas en los niveles inferiores de una organización.
3.Cuanto mayor sea el número de funciones que son afectadas por las decisiones tomadas en los niveles inferiores de la organización.

4.Cuanto menos tenga el gerente que consultar la decisión con otros. La descentralización es mayor cuando no es necesario obtener aprobación, es menor cuando a los superiores hay que comunicarles la decisión después de que se haya tomado, y es todavía menor si se tiene que consultar antes de tomar la decisión.

 

Es normal que en aquellas empresas con abundante número de técnicos en su estructura, el nivel de descentralización sea mayor, tomándose algunas decisiones de forma totalmente autónoma.

La descentralización presenta varias ventajas: En primer lugar, acerca el lugar de solución de un problema al punto donde éste se ha generado. Esto permite contar con información relevante y reducir las distorsiones y pérdidas que se originan cuando aquélla debe ser transferida a otro lugar de la organización. También hace que las decisiones se tomen con rapidez. La descentralización por último permite compensar la capacidad limitada de las personas para hacer frente a todos los problemas. Por el contrario la centralización favorece la coordinación de actividades. Sólo un responsable de alto nivel está en disposición, en muchos casos, de identificar todas las implicaciones de una determinada elección y sus efectos sobre la entidad que dirige.

Ahora bien, tenemos que tener en cuenta lo siguiente: primero, no todas las actividades de la empresa se prestan igualmente a ser descentralizadas y segundo el que una determinada posición jerárquica posea nominalmente un conjunto de facultades decisorias no significa que, en la práctica, controle de forma efectiva la decisión que se tome. Por tanto la eficacia de la descentralización depende del tipo y la naturaleza de las decisiones que se tomen.

5. TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS

Básicamente se pueden distinguir 4 estructuras básicas: simple, funcional, divisional y matricial. A continuación pasamos a describir cada una de ellas:

1. La  estructura simple

Realmente no es una estructura formal. Es el tipo de organización de muchas pequeñas empresas, donde la dirección coincide con la propiedad. Se caracterizan porque tienen bajos niveles de formalización (grado en que las reglas, procedimientos y comunicaciones son escritos, etc.) y la autoridad está en manos de una sola persona que coincide con el empresario.

Ventajas:

Inconvenientes:

Simplicidad, flexibilidad y bajo coste de funcionamiento.

Empresa y empresario están unidos, esto plantea problemas de perpetuación de la empresa bien sea por falta de sucesores o porque los sucesores no reúnen la calidad esperada.

Por otra parte, en este tipo de estructuras el empresario individual suele asumir de forma personal gran parte del riesgo en que incurre por su actividad empresarial. Igualmente no existe posibilidad de especialización en las distintas funciones de la gestión empresarial.

2. Estructura Funcional

Consiste en realizar la división organizacional teniendo en cuenta los distintos inputs que se utilizan en el funcionamiento de la empresa.

Esos inputs son los procesos o funciones como producción, marketing, finanzas o I+D. Esta división hace que ninguna parte de la empresa pueda existir independientemente del resto.

Ventajas:

Inconvenientes:

Especialización de las actividades que promueve. Esto permite emplear con eficiencia los recursos limitados, fomentar el perfeccionamiento de los expertos en cada materia y asignar las responsabilidades a cada uno.

Al ser una agrupación centralizada facilita el control por parte del órgano superior.

Cada departamento puede acabar dedicándose en exclusiva a sus objetivos particulares y desatender los de la empresa.

La organización funcional fomenta la cooperación dentro de cada departamento pero dificulta la coordinación entre departamentos distintos.

Esto se hace especialmente perjudicial en entornos económicos turbulentos, como el actual, en el que se hace necesaria una fuerte coordinación entre las distintas funciones de la empresa al objeto de aunar esfuerzos y aumentar la flexibilidad de la organización respondiendo de forma rápida y eficaz a los cambios, amenazas y oportunidades que ofrece el entorno.

3. La estructura divisional.

Se construye de acuerdo a los outputs (productos o servicios), clientes, zonas geográficas o mercados.

Esta estructura está formada por unidades autónomas o divisiones que agrupan las tareas relacionadas con un propósito determinado.

Hay una oficina central que se encarga de orientar las líneas generales de actuación de la corporación, mientras que cada división se encarga de implementar tales líneas de acción en su propio ámbito de actuación.

Ventajas:

Inconvenientes:

Permite concentrar los esfuerzos de cada unidad en un producto o mercado concreto, es la estructura adecuada para aquellas empresas con producción diversificada o que atienden mercados dispares. Facilita también la evaluación posterior de los resultados de la división y la contribución a ésta de los resultados globales de la empresa.

Fomenta la duplicación y el despilfarro de recursos.

 

Tampoco incentiva la cooperación entre las unidades, llegándose a veces a competir abiertamente las distintas divisiones de la empresa entre sí.

 

 

4. La estructura matricial.

Pretende ajustar la estructura de la empresa a las necesidades que imponen los cambios del entorno, especialmente en las áreas de investigación y desarrollo y de nuevos productos. Se trata de una estructura en la que los especialistas de diferentes partes de la organización se unen para trabajar en proyectos específicos.

De esta estructura se deriva la existencia de una doble autoridad: cada miembro de un grupo recibe instrucciones del director del proyecto (autoridad horizontal), pero además, mantiene su pertenencia al departamento funcional en el que habitualmente trabaja (autoridad vertical).

Con objeto de evitar los posibles problemas derivados de la existencia de dos superiores, generalmente, el director del proyecto tiene una autoridad bastante considerable en todo lo concerniente al propio proyecto y suele responder ante el director general. El calificativo de “matricial” se deriva del cruce entre el flujo de autoridad responsabilidad horizontal del proyecto y los flujos verticales derivados de la tradicional estructura funcional.

Ventajas.

Inconvenientes.

Es correcta cuando la empresa necesita tratar dos o más fuentes de diversidad con igual atención. El objetivo es atender a los distintos productos, áreas geográficas, etc., aprovechando las ventajas de la división funcional. Por otro lado, mejora la toma de decisiones ya que pueden participar personas con distintas especialidades permitiendo afrontar problemas y proyectos importantes.

Elevados costes administrativos y de comunicación y la complejidad del sistema de toma de decisiones. La dualidad de poderes puede conducir constantemente al desequilibrio de la organización. Además, es necesario que el director del proyecto sepa integrar a personas de diversas partes de la organización en un verdadero equipo.

 

5.1. ORGANIZACIÓN INFORMAL

Hasta ahora solo hemos venido hablando de lo que se denomina organización formal, es decir, aquella que constituye la estructura sobre la que se forma el organigrama “oficial” de la empresa. Sin embargo, los miembros de cualquier grupo siempre, con el paso del tiempo, van desarrollando sus propias relaciones informales. Se crean normas en el grupo, las distintas personas esperan distintos comportamientos o papeles, se relacionan socialmente, asumen ciertos status y crean canales informales de comunicación.

Las normas del grupo son estándares de comportamiento que el grupo fija a sus miembros. Puede suceder que algunas no sean deseables para la empresa, pero en ocasiones las presiones sociales del grupo tienen más poder que la autoridad del directivo. Este ha de saber las normas que tienen el grupo y tratar, incluso, de que funcionen a su favor.

Un “rol” es un conjunto de comportamientos esperados. En la descripción formal de un puesto de trabajo se indica cómo ha de hacerse la tarea.

Pero junto a esto se desarrollan unas expectativas de comportamiento que no se recoge formalmente. Esto afecta incluso a los directivos que esperan comportamientos de sus subordinados y que nos se han establecido de manera formal. El status de una persona es la forma en la que los demás perciben su prestigio y categoría. La cadena de mando formal define la jerarquía de autoridad, pero las opiniones sociales informales pueden alterar el prestigio y el poder real de un directivo. La personalidad de los individuos y sus formas de relacionarse socialmente también afecta a la organización informal. Los empleados se relacionan con otros de distintos departamentos de acuerdo con sus gustos y personalidad. De esta forma, surgen grupos informales. Esto origina la formación de canales de comunicación informales por los que en ocasiones circula más rápida y más información que a través de la cadena de mando formal. Algunas veces esa información puede contener rumores o exageraciones que pueden perjudicar a la empresa. Los directivos y los mandos intermedios (técnicos de escala intermedia, etc.), deben controlar de alguna forma estos canales de comunicación informal al objeto de acceder a una información que puede ser útil a la hora de contrastar los informes que le llegan por los canales de comunicación formales.

Conviene por tanto conocer las normas del grupo, los roles de sus miembros, el status de cada uno, sus personalidades, las relaciones que existen entre ellos, así como saber quiénes son los líderes informales y tratar de que apoyen los objetivos organizativos.

Categoría: 04. Administración y Gestión de la Empresa

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